Estructura del sector de la Seguridad Privada
Edgardo Frigo. Especialista en management de Seguridad. Coordinador General del Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad. Director Académico de FEPASEP, Federación Panamericana de Seguridad Privada
Como todo sector económico, el de la seguridad privada puede ser analizada empleando herramientas de la administración de empresas. Uno de los modelos más útiles es el de análisis estructural de sectores económicos de Michael Porter, profesor de economía de la Universidad de Harvard. Emplearemos este modelo para tratar de comprender las fuerzas que inciden sobre el sector y actúan sobre cada empresa de seguridad.
LAS DEFINICIONES BÁSICAS
Estructuralmente, el sector de la Seguridad está formado por un enorme número de organizaciones y profesionales independientes que brindan servicios de seguridad privada a clientes de todo tipo. Cada una de estas organizaciones y profesionales es un competidor.
Toda nueva empresa que desee instalarse debe superar barreras de ingreso, que son factores que dificultan o desalientan la instalación de nuevos competidores.
Toda empresa de seguridad que quiera abandonar el negocio debe superar barreras de egreso, que son factores que mantienen a un competidor brindando servicios aún en condiciones de rentabilidad escasa, nula o negativa.
En todo nuestro análisis haremos hincapié en el poder negociador de competidores, proveedores y clientes, y entendemos como poder negociador a la capacidad de toda organización de imponer a otra condiciones en temas tales como precios,descuentos, formas de trabajo y otras.
EL MODELO
El modelo de análisis estructural de sectores económicos del Prof. Porter también es conocido como modelo de rivalidad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia en un sector económico depende de cinco fuerzas importantes:
– La rivalidad de los competidores existentes
– El poder negociador de los clientes
– El poder negociador de los proveedores
– La amenaza de ingreso de nuevos competidores
– La amenaza de aparición de productos sustitutos
La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo del sector para los competidores actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en él, la inversión requerida para competir, los costos que se tendrán y los precios que se podrán cobrar.
También determinará, en gran medida, la configuración futura del sector.
CREACIÓN DE VALOR
Las organizaciones de seguridad privada crean valor para sus clientes; de otro modo, éstos no demandarían sus productos y servicios. La estructura del sector determina quien captura el valor creado para el cliente. Ese valor:
– Puede ser retenido por los competidores
– Puede pasar a los clientes como precios más bajos
– Sustitutos cercanos pueden deprimir los precios
– Proveedores muy fuertes pueden apropiarse del valor
– La rivalidad puede disminuir las ganancias y aumentar los costos para competir.
– Lo mismo ocurre con las amenazas de nuevos ingresos
Cada sector económico es único, y presenta distintos factores críticos para competir. Frecuentemente estos factores críticos no son tenidos en cuenta por las organizaciones. La estructura competitiva del sector evoluciona en forma continua, alterando sus condiciones generales y su rentabilidad.
Al mismo tiempo las empresas, con sus estrategias competitivas, pueden aumentar o disminuir el atractivo de su sector industrial.
EL FRACASO ESTRATÉGICO
El fracaso de muchas empresas surge de su incapacidad para traducir su estrategia competitiva en acciones concretas que les proporcionen ventajas competitivas sostenibles. También frecuentemente las empresas diseñan sus estrategias teniendo en cuenta solamente sus ganancias inmediatas, sin pensar en las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector. Esta postura miope empeora las condiciones para todos, incluyendo a la empresa que originó los cambios.
BALANCE ENTRE OFERTA Y DEMANDA
Es importante el balance entre oferta y demanda es un factor crítico en la estructura de todo sector económico.
La sobredemanda permite cobrar mayores precios.
La sobreoferta es uno de los más fuertes depresores de precios y rentabilidad.
Más importante aún es el balance a largo plazo, que depende de la configuración estructural: evolución de oferta y demanda, de las barreras de ingreso y egreso, de la rivalidad, de proveedores y de sustitutos.
ESTRATEGIA: POSICIÓN RELATIVA Y VENTAJA COMPETITIVA
La posición relativa que tiene una organización dentro de su sector es central para diseñar su estrategia. Una estrategia adecuada permite obtener ganancias incluso ante situaciones sectoriales desfavorables.
Para ser viable, toda la estrategia de la organización debe partir de alguna ventaja competitiva. Es fundamental definir el tipo de ventaja competitiva buscada, que debe ser consistente con los blancos estratégicos elegidos.
Siempre hay varias formas diferentes de lograr una ventaja competitiva. Esto depende de la estructura del sector y de las estrategias de los demás competidores. Cuando todas las organizaciones buscan lograr la misma ventaja competitiva, se erosiona la posición y las ganancias de todo el sector.
ESTRATEGIA Y HABILIDADES
Cada estrategia competitiva implica distintas habilidades y requisitos. Frecuentemente las empresas sobrestiman sus recursos y subestiman la necesidad de un análisis detallado previo a cualquier toma de decisión estratégica. La calidad de muchas de las decisiones tomadas en este sector indican que frecuentemente este análisis profundo no se realiza.
Existen distintos modelos útiles para realizar una aproximación al sector de la seguridad privada y a la posición de cualquier competidor dentro de él. Este modelo, de Rivalidad Ampliada, que continuaremos presentando, es uno de los más útiles en análisis estratégico. Este modelo permite una aproximación racional al sector bajo estudio, y genera en las empresas ricas discusiones útiles para clarificar el camino a seguir.
Amenazas de sustitución
Llamamos sustituto a todo producto o servicio que puede desempeñar la misma función que un determinado servicio de Seguridad, o que satisface la misma necesidad. La sustitución puede ser total o parcial.
TIPOS DE SUSTITUTOS
Diferentes tipos de servicios de Seguridad pueden presentar distintos sustitutos.
Puede haber sustitución tecnológica – por ejemplo reemplazar guardias de seguridad por sistmas electrónicos-, comercial – como en el caso de la integración de un cliente hacia atrás- o de otros tipos. Generalmente la sustitución presenta una mezcla de tecnología y comercialización.
Para muchos servicios de Seguridad no existe sustitución posible. Por ejemplo aumenta el empleo de diversas formas del “dinero electrónico”, pero sigue existiendo la necesidad de transporte físico de valores. Los billetes físicos no pueden enviarse por módem. O si se requiere realizar una investigación compleja, el empleo de medios electrónicos no reemplaza al investigador entrenado al momento de interpretar los hallazgos.
Desde un punto de vista estructural, cada prestación de Seguridad que se realiza empleando un sustituto es una prestación menos que realiza una empresa del sector. Los sustitutos, entonces, compiten con las empresas de Seguridad disminuyendo su rentabilidad esperada.
La presencia de productos y servicios sustitutos crecerá rápidamente por varias razones:
MÁRGENES DE GANANCIA
En muchos casos sus proveedores obtienen buenos retornos sobre la inversión realizada.
Esto ocurre, por ejemplo, con los proveedores de varios servicios de seguridad electrónica de sustituyen total o parcialmente a prestaciones de Seguridad Física.
ABARATAMIENTO DE SUSTITUTOS
Están disminuyendo rápidamente los precios de los productos electrónicos de consumo durables de producción masiva, entre los cuales ya se cuentan muchos insumos para Seguridad.
Aunque ya hoy los particulares tienen acceso a instrumental hogareño sencillo de seguridad y en el futuro próximo se introducirá equipamiento mucho más sofisticado accesible al público, esta no es una real amenaza para el sector.
Sí lo es, en cambio, la tendencia irreversible a la reducción de costos, que fuerza el reemplazo de personal de seguridad por medios electrónicos.
SUSTITUCIÓN INDUCIDA POR LOS COMPETIDORES
Están floreciendo las actividades sustitutivas inducidas por los propios competidores para bajar sus costos. Ante la posibilidad de la pérdida de clientes por temas de precios, las propias empresas de Seguridad sustituyen sus servicios por otros con diferentes componentes físicos y electrónicos que les permitan retener a ese cliente.
Con esto potencialmente pueden lograrse varios beneficios; mejora la efectividad del uso de los recursos de la organización, puede crearse una barrera más eficaz contra los competidores, y disminuyen los costos del cliente.
EN SÍNTESIS
Diferentes segmentos del sector de la seguridad presentan distintas tasas de sustitución. La corriente principal de sustitución se está dando en el reemplazo de guardias de seguridad por dispositivos electrónicos. En muchos otros segmentos del sector no existe sustitución posible para los servicios brindados.
Tomadas en su conjunto, las tendencias de sustitución no son una amenaza fuerte para las compañías de seguridad, y esta fuerza es positiva para el sector en su conjunto.
Barreras “soft” a la entrada de nuevos competidores
Las barreras estructurales dificultan la instalación de nuevas empresas de Seguridad. Dentro de ellas, llamamos barreras “soft” a las relacionadas con factores intangibles como posicionamiento, identidad organizacional y calidad de gerenciamiento. Algunas de estas barreras son:
DIFERENCIACIÓN DEL SERVICIO
Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los servicios prestados por las empresas de Seguridad eran bastante indiferenciados: no se encontraban diferencias perceptibles entre servicios iguales prestados por distintas organizaciones de seguridad privada.
Aún hoy, los intentos de diferenciación en general se relacionan con mejoras tecnológicas de proceso, o con incorporación de equipamiento de seguridad electrónica tales como circuitos de CCTV. Estos intentos son rápidamente neutralizados por imitación.
Algunas organizaciones han comenzado a buscar diferenciación a través del entrenamiento mejorado de sus colaboradores, del prestigio personal y contactos provenientes de la incorporación de retirados recientes con alguna reputación, de la especialización en ciertos segmentos y nichos de la Seguridad, de estrategias mas intensivas en marketing, etc.
En los niveles gerenciales el entrenamiento de calidad superior, que brinda reales ventajas competitivas, hasta ahora sólo se obtenía fuera del país.
Como cada vez con mayor frecuencia algunas empresas buscan desarrollar equipos de trabajo de calidad y basan en ello sus estrategias de diferenciación, ésto ha generado una demanda de entrenamiento en management específico del sector, que está siendo muy parcialmente cubierto por las instituciones profesionales del sector, junto con algunas iniciativas de profesionales independientes. Prácticamente toda la oferta de entrenamiento gerencial para la seguridad privada se brinda en la Capital Federal.
Otras empresas han buscado diferenciación a través de una mejora de la calidad de atención al cliente. En algunos casos se evidenciaron serios errores al no tomar en cuenta el costo de la diferenciación, y al no considerar la “lógica simbólica” de la demanda de seguridad.
En otros casos se ha mejorado substancialmente la atención y el servicio a los clientes empleando una combinación de recursos: una moderada mejora edilicia, entrenamiento del personal de contacto y monitoreo continuo de la satisfacción de los clientes ante cada modificación realizada.
IDENTIDAD DE MARCA
De acuerdo a nuestras investigaciones, desde el punto de vista de la mayor parte de los grandes clientes de seguridad privada, salvo excepciones la identidad de marca casi no existe.
Pocas empresas han hecho un trabajo sistemático de construcción de marca, ya que el esfuerzo de casi todos los competidores más bien suele enfocarse en mejorar la calidad de la producción del servicio.
En otros casos la identidad de marca surge inicialmente del prestigio técnico del profesional, reforzado por sus valores personales reconocidos en el sector.
Recientemente algunas organizaciones han incorporado a profesionales en marketing y comercialización. De todos modos estos profesionales tienen una curva de maduración propia, y por otra parte muy pocas empresas realizan actividades de marketing consistentes con estrategias claras y coherentes en el tiempo.
CURVA DE APRENDIZAJE
Los requisitos de aprendizaje en servicios de seguridad privada son sumamente dispares. En algunos casos estos requisitos son bajos y la evolución tecnológica los disminuye aún más. Los competidores de menor tamaño tienen baja complejidad prestacional y administrativa y carecen por completo de tecnología de comercialización.
Estos factores, por lo tanto, no limitan el ingreso de nuevos competidores en estos segmentos relativamente indiferenciados.
Las organizaciones de seguridad más complejas están estableciendo curvas de aprendizaje tanto en sus actividades primarias como en las de apoyo. En actividades primarias se ven diferencias en la logística – que en las principales empresas de seguridad presenta gran complejidad – , en operaciones, servicio y, más recientemente, en su comercialización.
En las actividades de apoyo merecen destacarse las curvas de aprendizaje necesarias en tecnología de administración y manejo de la información, en entrenamiento de los equipos de trabajo, y muy particularmente en el desarrollo de nuevas tecnologías y procesos de seguridad para cubrir necesidades específicas de ciertos segmentos y nichos de clientes, con mayor valor agregado.
Los factores mencionados, junto con las barreras “hard”, llevan a concluir que las barreras de ingreso al sector de la seguridad privada, que históricamente fueron muy bajas, están aumentando rápidamente, convirtiéndose en una barrera de protección para las organizaciones del sector.
Barreras de entrada
Barreras de entrada son factores que impiden que una empresa salga de un sector económico.
En cualquier negocio, las bajas barreras de egreso facilitan la movilidad entre sectores, mientras que las altas barreras de egreso pueden mantener a las empresas trabajando aunque pierdan dinero.
Entre las barreras de egreso más comunes en el sector de la Seguridad Privada pueden mencionarse:
COSTOS FIJOS DE SALIDA
Como este sector –y particularmente el subsector de la Seguridad Física SF- es personal intensivo, uno de los costos fijos de salida más importante suele ser el de las indemnizaciones al personal (salvo en algunos países -como Brasil- que tienen una legislación protectora al efecto).
Esto no solo ocurre en caso de buscarse el cierre de la empresa, sino también cuando la empresa pierde un cliente importante en el que prestaba servicios una parte significativa de su personal. En este caso, esto se transforma en una “barrera de salida del cliente”.
Por esta razón, en muchas empresas de Seguridad existe la política de no asumir este riesgo estratégico aceptando sólo clientes que, en caso de perderse de modo imprevisto, no comprometan a la organización.
ACTIVOS ESPECIALIZADOS
Son activos específicos para la prestación de servicios de Seguridad, invendibles o con bajo valor de reventa. Frecuentemente el desprenderse de ellos causa un grave daño patrimonial al propietario de la organización.
Aquí se presentan situaciones diferentes según el segmento y el tamaño de la empresa de Seguridad Privada que se considere.
Dentro de un mismo subsector, por ejemplo en la SF, la infraestructura presenta variaciones. En las empresas pequeñas y de baja complejidad la infraestructura edilicia es inespecífica, no más compleja que una casa; no presenta mayor problema para ser destinada a otros usos.
En las mayores empresas de Seguridad la infraestructura edilicia es más específica y en general su reconversión para ser utilizada con otro destino tiene mayor costo, lo que dificulta –pero no es suficiente para impedir- su venta.
Otros segmentos de la Seguridad Privada son diferentes. En el caso del transporte de valores y caudales, hay una gran inversión en vehículos blindados que sólo pueden emplearse para su fin específico. Las principales empresas del sector tienen grandes flotas de estos vehículos, que se transforman en una formidable barrera de ingreso para nuevos competidores, y en fuerte barrera de egreso para ellas mismas.
RELACIÓN ESTRATÉGICA CON OTROS NEGOCIOS
Puede darse si la empresa de Seguridad es una unidad de negocios dentro de una organización de mayor tamaño, tal como un grupo empresario. Este caso, la decisión de organizar una empresa de seguridad interna puede no ser tomada por una cuestión de costos, sino con mantener la información reservada al interior del grupo.
En varios casos, de todos modos, una vez que el grupo empresario crea una empresa para su propia seguridad, luego comienza a vender los servicios de esta empresa en el mercado.
BARRERAS EMOCIONALES
Los fundadores de estas organizaciones en general son profesionales provenientes de la Seguridad Pública, con gran vocación por su tarea. Suelen preferir mantenerse en el sector, particularmente en las organizaciones más pequeñas, pese a que para su director – propietario el ingreso neto sea similar a un salario como empleado, o inferior. A esto se suma la creciente dificultad para obtener un empleo rentado, y a la precarización general de las condiciones de empleo en toda América Latina.
Las razones mencionadas hacen que las barreras de salida del sector de la Seguridad sean relativamente altas y sigan elevándose.
Como en otros sectores económicos fragmentados, particularmente los relacionados con servicios y profesiones, una cantidad significativa de organizaciones se mantiene funcionando aunque las tasas de retorno sobre la inversión sean desalentadoras.
Poder negociador de los proveedores
En muchas circunstancias los proveedores pueden tener un fuerte poder de negociación, que en general está determinado por:
VOLUMEN DE COMPRA
Dentro del sector de la seguridad privada, los dos subsectores principales en la demanda son el de la seguridad física (SF) y el de la seguridad electrónica (SE). El de SF esencialmente consiste en la provisión de guardias de seguridad y su esquema de supervisión. El de SE se basa en la instalación y monitoreo de elementos de seguridad electrónica tales como cámaras, sensores, etcétera.
Ambos servicios suelen ser proporcionados por las mismas empresas y la tendencia general marcha hacia la complementación de lo físico y lo electrónico, con un crecimiento sustancial de esta última parte del negocio.
Existen numerosos otros subsectores menores tales como transporte de caudales, consultoría, investigaciones, control de accesos, capacitación y decenas de etcéteras.
Salvo el recurso humano, el subsector de la SF consume relativamente pocos insumos y éstos son poco especializados: uniformes, equipos de comunicaciones, armamento, vehículos, etcétera. Aquí los proveedores del sector tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad.
En el subsector de la SE, la situación es diferente. Aunque la SF es fuerte consumidora de insumos tecnológicos de Seguridad, no existen desarrollos tecnológicos locales de significación, por lo que la SE se abastece de insumos en distintas fuentes.
Una parte de los insumos, que podríamos considerar mercadería indiferenciada tal como los sensores mas simples en parte se fabrica localmente y en parte se compra directamente a proveedores del exterior de la región, principalmente en USA, Japón, etc.
Otra, relacionada con equipamiento mas sofisticado o especializado, generalmente se compra directamente en el exterior, o en el país a representantes de grandes proveedores mundiales tales como Sony, Motorola, Sensormatic, etcétera. Estas empresas proveedoras cuentan con una fuerte diferenciación de marca y producto y son fijadoras de precio a nivel mundial, de modo que cuentan con alto poder negociador y en este caso las empresas de seguridad funcionan como características y precio – aceptantes.
CAPACIDAD DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE
Históricamente esta no ha sido una amenaza para el sector, ya que sus proveedores en general no buscan instalar sus propias empresas de seguridad. Pero en algunos casos, particularmente en proyectos de instalación de dispositivos de seguridad electrónica o control de accesos de cierta magnitud, que los proveedores de tecnología actúan como competidores funcionales de las empresas de seguridad.
En otras situaciones se comprueba lo opuesto: se forman alianzas estratégicas entre empresas de seguridad privada y proveedores de insumos tecnológicos para realizar proyectos en común para licitaciones o presentaciones ante grandes clientes.
DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO
Nuevamente aquí las situaciones entre la SF y la SE son diferentes. En la SF – que compra ropa, vehículos, etc., existe poca diferenciación entre los proveedores de insumos, y ésta diferencia – por ejemplo en la calidad de los cinturones que usan los vigiladores – es poco importante para la calidad del producto.
En los insumos relacionados con la SE, en cambio, la situación puede ser diferente según el segmento que se considere. Aquí la búsqueda de diferenciación es una estrategia de uso frecuente y creciente por parte de los grandes proveedores internacionales, que invierten cifras enormes en investigación, desarrollo y estrategias intensivas en marketing en sus casas matrices. Localmente no existe un desarrollo de significación en la materia.
Esta diferenciación, tanto tecnológica como simbólica, permite a los proveedores cobrar altos precios y funciona para ellos como una barrera de protección frente a la sustitución.
PRESENCIA DE SUSTITUTOS PARA SU PRODUCTO
En ambos casos, SF y SE, gran parte de los insumos no tienen sustitución posible.
Cuando una empresa de seguridad debe incorporar un móvil, podrá elegir entre marcas de pero en general no puede emplear otra cosa que un automóvil.
El caso es diferente en el área tecnológica, en la que en ocasiones para la misma función – por ejemplo la de comunicaciones – pueden emplearse tecnologías alternativas que funcionan como sustitutos recíprocos.
Muchos proveedores de tecnología – como por ejemplo Motorola o Sony – realizan fuertes inversiones y presentan continuas innovaciones de producto y/o proceso. Esto les garantiza altas rentas mientras dura la situación monopólica derivada del adelanto tecnológico.
Esto es aprovechado por revendedores y representantes de empresas del exterior. El hecho de ser representantes exclusivos o de viajar periódicamente a Estados Unidos o Europa para comprar insumos les permite lograr una cierta renta monopólica.
Es frecuente el caso de insumos importados que en nuestro país tienen valores mayores a los precios de catálogo en sus países de origen. Esto se acentúa por la imperfecta información con que cuentan muchos competidores, particularmente las empresas de seguridad pequeñas y medianas.
PRODUCTO MUY IMPORTANTE PARA LA EMPRESA
Todos los insumos que se compran son importantes para el sector; aquí no se efectúan compras improductivas. Pero como casi todos los insumos pueden ser obtenidos de múltiples fuentes, esto relativiza el poder negociador de los proveedores.
En algunos casos se realizan incorporaciones de tecnología que dependen de insumos exclusivos fabricados por un solo proveedor, lo que brinda a éste la posibilidad de cobrar altos precios por ellos.
RELACIÓN DE TAMAÑO ENTRE PROVEEDOR Y EMPRESA
Esto depende del caso considerado, incluso pensando en un mismo tipo de transacción. Muchos proveedores de insumos – ropa, etc. – son empresas pequeñas con las que al menos las grandes empresas de seguridad pueden negociar condiciones favorables de calidad, precio, condiciones de entrega, etc.
Otros proveedores son empresas multinacionales, de mucho mayor tamaño que las organizaciones competidoras, la mayoría de las cuales son PyMEs de origen familiar. Cuando una pequeña empresa de seguridad negocia, por ejemplo, con grandes proveedores mundiales de electrónica, lo hace desde una posición de precio – aceptante dada la diferencia de escala entre ambos.
TRASLADO HACIA ATRÁS DE AUMENTOS
Los grandes proveedores mencionados arriba, suelen estar en condiciones de aumentar sus precios sin que las empresas de seguridad tengan mucho espacio para trasladar el aumento a sus clientes. Pocos aumentos en el costos de equipamiento, sueldos y otros insumos pueden ser trasladados a sus precios por los competidores.
En síntesis, los proveedores de insumos para la seguridad privada, entonces, también compiten con las organizaciones del sector por la renta que éstas producen. Algunos proveedores, que proporcionan productos poco diferenciados o que pueden conseguirse de muchas fuentes alternativas, tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad.
Otros, en cambio, están en condiciones de cobrar altos precios por sus insumos. Como los competidores tienen dificultades en trasladar esos precios a sus clientes institucionales dada la muy fuerte rivalidad por precio que se da en este momento en el sector de la seguridad privada, esta segunda clase de proveedores se apropia de parte del valor producido en el sector.
De todos modos, considerando globalmente al sector de la seguridad privada, la parte sustancial del costo de las empresas competidoras se relaciona con el pago de salarios, cargas sociales, etcétera a su abundante personal. En estas condiciones el poder negociador de los proveedores – considerados en conjunto – es relativamente bajo, y no representa una amenaza para el negocio.
Poder negociador de los clientes
Los clientes pueden influir de muchos modos en la rentabilidad de una empresa. En algunos segmentos existen pequeños clientes individuales que carecen por completo de poder negociador, por ejemplo los de monitoreo de alarmas hogareñas.
Pero los mayores clientes institucionales –tales como por ejemplo las grandes empresas automotrices–, de servicios –por ejemplo los bancos– y los grandes clientes públicos tienen gran poder negociador frente a la mayoría de las empresas de prestación de servicios de Seguridad: pueden negociar descuentos de precios, mayores plazos de pago, mejoras en la calidad de servicio, servicios adicionales no habituales y muchas otras ventajas. Esto, como en todo sector económico, es particularmente importante en distintas circunstancias:
CONCENTRACIÓN DE COMPRADORES
Los compradores ganan poder negociador cuando están concentrados o compran en grandes volúmenes. Este es el caso de los mayores grupos empresarios, las cadenas de shopping centres, los bancos con cientos de sucursales, las principales empresas de prestación de servicios públicos, etcétera.
PRODUCTO POCO DIFERENCIADO
Cuando el servicio que prestan las empresas competidoras no está suficientemente diferenciado, se comporta como una “commodity” y se compra por precio. Esto ocurre con muchos de los servicios del sector particularmente en Seguridad Física, varios segmentos de Seguridad Electrónica, transporte básico de caudales, consultoría, investigaciones y entrenamiento de baja complejidad, etcétera.
Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciación pueden cobrar aranceles superiores, aunque en los últimos tres años el margen diferencial de precio se ha reducido drásticamente.
COSTO DE CAMBIO DE PROVEEDOR
Cuando cambiar de proveedor no tiene un costo importante para el cliente, éste gana poder negociador. Cambiar de proveedor de servicios de Seguridad en mercados tan indiferenciados casi no tiene costo para la mayor parte de los clientes. Esto representa un fuerte factor disuasivo para el aumento de precios, y obliga a los proveedores a una continua renegociación de precios desde una posición de debilidad, incluso frente a sus clientes estables.
POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS
Existen clientes con la posibilidad cierta de “integrarse hacia atrás” para brindarse su propio servicio de Seguridad. Este es el caso de cualquier gran cliente institucional que decida contratar su propio personal de Seguridad. Ha habido numerosos casos en este sentido, de grandes clientes institucionales que deciden organizar su propia seguridad luego de sufrir experiencias desafortunadas con compañías de Seguridad contratadas.
En los segmentos más indiferenciados de la oferta, tales como los servicios básicos de guardias de Seguridad o de Seguridad Electrónica, que el cliente se integre hacia atrás y produzca sus propios servicios de Seguridad no resiente la calidad de estos servicios. De hecho, en algunos casos estos servicios propios son de muy alta calidad, equiparables a los mejores del mercado. Pero en Seguridad, al igual que en cualquier otro sector económico, no existe la magia. Cuando un cliente decide montar su propia estructura de seguridad y obtiene un servicio mejor que el que le prestaban las empresas de Seguridad Privada contratadas, seguramente también sus costos son más altos que los que pagaba. Ocurre que, en general, aquí hay un fuerte componente de costos ocultos y de subsidios cruzados, que no existe cuando se contrata a un proveedor externo.
BAJAS GANANCIAS DE LOS CLIENTES
Los clientes que ganan mucho dinero tienden a preocuparse menos por sus costos de Seguridad. En cambio cuando los clientes tienen baja ganancia, tratan de minimizar todos sus costos. Esto ocurre con muchos clientes institucionales que están en dura competencia en sus propios mercados, y buscan negociar fuertes descuentos en los precios de todos sus proveedores, sobre todo en los más fácilmente presionables, que son los que venden commodities.
El tema es que en Seguridad, a diferencia de lo que ocurre en otros sectores económicos, las empresas del sector no pueden trasladar a sus proveedores (que en SF son casi por completo mano de obra) los descuentos que hacen a sus clientes. Si un cliente paga aranceles inferiores a los de práctica en el sector, la empresa de Seguridad no puede negociar bajas de salario con sus empleados, porque ya paga el mínimo que marca la ley.
En esta situación o bien la empresa de seguridad adopta conductas fraudulentas o delictivas para proteger su margen de ganancias, o resigna ganancia neta. De este modo el cliente se beneficia con parte de la renta producida por el sector de la Seguridad, por su mayor poder negociador.
RESUMEN
Los clientes, entonces, compiten por la rentabilidad generada por los servicios de Seguridad. Existen segmentos del sector en el que los clientes carecen de poder negociador. En estos segmentos, la baja de precios es motorizada por otra fuerza, la de la aguda rivalidad entre numerosas empresas competidoras.
En otros segmentos los grandes clientes tienen fuerte poder negociador, y en ocasiones imponen condiciones que dejan a los competidores en la disyuntiva de trabajar con ganancias mínimas o directamente por debajo de su punto de equilibrio o no trabajar. Muchos de estos clientes institucionales también tienen la capacidad real de integrarse hacia atrás.
Por lo tanto, esta fuerza puede ser positiva, neutra o negativa para el sector, dependiendo el segmento que se considere, y otras variables como la realidad local, con fuertes diferencias regionales.
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